Сегодня в системе нефтегазового комплекса России необходим высочайший профессиональный уровень персонала. Однако бюджеты на обучение, развитие персонала, на корпоративные университеты, переподготовку и повышение квалификации формируются по остаточному принципу, что в итоге приводит к дефициту высококвалифицированных кадров. Данным аспектам посвящена нижеприведенная статья.

Принимая вызов XXI века, российские руководители начинают понимать, что без кардинального улучшения работы с персоналом крайне трудно серьезно говорить о выходе на новый уровень эффективности, невозможно победить в конкурентной борьбе. В нынешних быстро обновляющихся и постоянно меняющихся условиях значение непрерывного повышения профессионализма и квалификации персонала неуклонно возрастает. Эффективное и безопасное использование производства в решающей мере зависит от квалификации специалистов. В настоящее время активность нефтегазовых компаний в области инноваций очень низка. Среди основных факторов такого положения большинство компаний нефтяной отрасли указали низкий инновационный потенциал предприятия, который, прежде всего, определяется недостатком высококвалифицированного персонала, способного освоить вводимое оборудование.

Каждая нефтегазовая компания стремится к эффективной, системно выстроенной работе с персоналом, в основе которой лежат идеи непрерывного обучения, постоянного повышения квалификации и переподготовки кадров.

Данные авторского социологического опроса показывают, что в башкирских компаниях нефтегазового комплекса (НГК) большое внимание уделяется системе внутрифирменного обучения и специализированным курсам переподготовки и повышения квалификации, что отражено на рис. 1.

Таким образом, большинство компаний решают данный вопрос посредством курсов (52,5 %), наименьшее внимание компании уделяют – краткосрочному стажёрству (0,4 %).

 

Рис. 1. Виды переподготовки и повышения квалификации в компаниях НГК (в % от числа опрошенных) [1]

Важное место в структуре видов переподготовки и повышения квалификации принадлежит системе наставничества. О том, что такая система существует, подтвердили 62,8 % опрошенных в компаниях НГК (рис. 2).

 

Рис. 2. Система наставничества в компаниях НГК (в % от числа опрошенных) [1]

Подсчитано, что в средней нефтегазовой компании из бюджета, выделяемого на персонал (не считая фонда оплаты труда), примерно 25 - 50 % [2] тратится на обучение сотрудников – однако немногие фирмы располагают инструментарием для измерения доходности этих громадных капиталовложений. Руководители компаний не всегда готовы осознать необходимость таких затрат.

Менеджер по развитию бизнеса компании Schlumberger Олег Сидомонидзе [2] считает, что спорадический и разовый характер, традиционно присущий обучающим программам, в сочетании с российской политической и экономической

нестабильностью, из-за которой потребности компаний постоянно меняются, затрудняют и планирование, и выстраивание системы обучения, ориентированной на будущее. Специалисты полагают, что отрасль сейчас пребывает в стадии «частичного истощения знания». Общеизвестно, что после окончания вуза ежегодно теряется 20 % профессиональных знаний. Происходит их старение по различным отраслям науки в связи с ее бурным развитием, например, в экономике, управлении и бизнесе через 2 года, в металлургии – 3,9 года, в машиностроении – 5,2 г., в нефтяной, газовой и нефтехимической промышленности – 4,8 г. и т.д.

Долгое время компании уделяли много внимания подбору кадров, зарплатам и льготам, социальным аспектам, корпоративной культуре, но никогда не уделяли внимания обучению. Считалось, что могут «купить» или найти специалистов, либо они сами придут к ним, но «купить» специалистов становится все труднее, поэтому менеджер компании Schlumberger предложил создать международную сеть повышения квалификации (NExT) работников нефтегазовой отрасли.

Поскольку приоритеты директоров компаний меняются стремительно и нацелены на максимизацию краткосрочных прибылей, осуществлять долгосрочные программы обучения становится все труднее. Для того чтобы какая-либо обучающая программа принесла результаты, надо четко решить, кто обучается чему, как, когда и с какой целью – только тогда планы удастся успешно осуществить. Для этого руководству компаний НГК надо определиться по следующим вопросам: «Какие системы повышения квалификации являются на Ваш взгляд, оптимальными?» и «Какие методы обучения осуществляются в Вашей компании?»

Исходя из специфики работы НГК, 65,3 % респондентов ответили, что оптимальной системой повышения квалификации является система специализированного обучения. К сожалению, пока в меньшей степени существует понимание того факта, что и системе обучения, ориентированной на личность, нужно уделять большее внимание. Усилению роли персонала в компаниях НГК должна способствовать система обучения, ориентированная на личность (рис. 3).

Рис. 3. Оптимальные системы повышения квалификации в компаниях НГК (в % от числа опрошенных) [1]

В результате проведенного исследования выявлено, что самыми распространенными методами обучения являются: направленное приобретение опыта (план); стажёрство. В число наименее используемых методов вошли: деловые

игры; интернатура; командное ежемесячное обучение (рис. 4).

Рис. 4. Методы обучения в компаниях НГК (в % от числа опрошенных) [1]

Тем не менее, как свидетельствует разнообразие мнений, высказанных по этой теме, вопрос о том, какие сотрудники должны проходить обучение – весьма непрост.

Вычислить соотношение между сотрудниками, прошедшими обучение, и количеством ЧП, производственных ошибок или случаев плохого ремонта оборудования – легко, однако в том, что касается финансовых, юридических или управленческих аспектов деятельности компании, подобные подсчеты практически невозможны. Чем выше положение сотрудника, тем труднее оценить его вклад, считает специалист «Роснефти» по оценке персонала Наталья Прадедова [3]. Кроме

того, хотя обучение и полезно для расширения кругозора, обязанности многих сотрудников компаний ограничены выполнением одной-единственной задачи, а значит, расходы на обучение могут и не оправдаться. HR-специалист «Роснефти» считает, что в компании не должно быть слишком много лидеров, не каждый может быть «звездой» – кто-то должен делать и механическую работу. Она считает, что данной компании нужны люди, которые грамотно выполняют лишь один конкретный вид работы.

HR-менеджеры провели опрос о самых распространенных темах в обучающих программах, респонденты назвали «лидерство», наряду с руководством проектом, управлением рисками, новой технологией или профессиональным обучением, а также обучением языкам. Однако, как выяснилось, российское определение «лидерства» отличается от традиционного западного – под «лидерством» многие подразумевали личную целеустремленность, способность стимулировать других, умение эффективно распределять ресурсы, «чувство локтя», но не способность отдавать распоряжения, ибо «в одной команде не должно быть двух лидеров».

Большинство менеджеров по развитию персонала считают, что процесс обучения должен начинаться с «верхушки» (высшего звена) – ежегодные оценки деятельности руководителей могут стать для них стимулом улучшить свою работу, тогда как другие сотрудники, от специалистов по набору персонала до менеджеров среднего звена, должны быть способны в полной мере оценить ту прибыль, которую их усилия приносят компании. Когда люди понимают, в чем смысл

порученной им работы, им легче восполнять пробелы в знаниях, и они более восприимчивы к обучению.

Обсуждая тему эффективных учебных методик, специалисты НГК считают, что практическое применение знаний нельзя отделять от теоретических занятий – у некоторых из представителей данной отрасли был положительный опыт участия в обучающих программах, которые были связаны с практической работой над реальными проектами.

Программы наставничества, общения «без галстука», а также индивидуальное обучение, проводимое специалистами компаний с целью подготовки преемников – все это признанно эффективным, при условии, что ментор хорошо осведомлен в новых технологиях и не боится, что подопечный превратится в соперника, когда почувствует – еще до ухода ментора на пенсию – что готов заменить его на рабочем посту.

Перемещение сотрудников из одной точки земного шара в другую тоже помогает им набраться опыта, однако при этом существует риск, что сотрудник не вернется. И здесь, и за рубежом существует нехватка сотрудников. Российских

специалистов посылают за границу, но почти все они там и остаются. Однако такой сценарий, по-видимому, гораздо менее вероятен в международных компаниях, таких как Shell или British Petroleum, нежели в российских, вроде «Роснефти».

«Ротация сотрудников», когда сотрудника отправляют в региональное подразделение компании с тем, чтобы он поставил филиал на твердую ногу, – еще один распространенный элемент в схеме «карьерного роста»: многие компании используют его для того, чтобы дать сотрудникам возможность подняться по служебной лестнице.

Помимо прочего, обучение может принести пользу в решении проблемы огромного роста зарплат в нефтегазовой промышленности. По словам Прадедовой, за один только 2005 год зарплаты выросли на 20-25 % [4] из-за недостатка

квалифицированных специалистов на рынке труда. Вместе с тем, на рынке труда хорошая зарплата чаще всего считается сугубо «гигиеническим» фактором, так как сотрудников больше привлекают премии, льготы и корпоративная культура.

Инвестиции в обучение сопряжены с некоторым риском – например, с риском потерять ценного сотрудника, который может уволиться по окончании обучения. Подсчитано, что примерно 50 % молодых специалистов увольняются из компаний уже в течение первого года на службе. Неквалифицированный персонал легко может стать «балластом» для компании. Проведенные исследования доказывают, что сотрудников надо обучать, невзирая на риск их возможного перехода в другую компанию – обучать хотя бы ради подъема общего уровня нефтегазового рынка. HR-менеджер из «Сибура», Андрей Валяев [5], считает, что у обучения есть еще одна негативная сторона. Заключается она в том, что чем выше квалификация сотрудника, тем выше у него карьерные запросы, и тем больше у него честолюбия. Однако подобный риск могут уменьшить «мотивационные» компенсационные пакеты, тщательно подобранные в соответствии с индивидуальными нуждами и качествами каждого работника.

На данном этапе актуально звучит вопрос о причинах проблемы дефицита кадров. Вопросы о социальной ответственности государства в сфере подготовки квалифицированных специалистов для промышленности и о нынешнем состоянии

университетского обучения в нефтегазовой сфере также волнуют многих. По мере того как российская система образования все более коммерциализируется, уровень образовательной подготовки студентов падает. HR-менеджер Анатолий Набоков из LUKOIL Overseas [6] утверждает, что университеты вынуждены следовать устаревшим государственным стандартам, которые нуждаются в значительной корректировке, при этом многие университеты и преподаватели не готовы соответствовать нуждам и потребностям нефтегазовых компаний – а у компаний

планка этих нужд и потребностей выше, чем у государства. Он считает, что проблема заключается в том, что на всех факультетах любого университета менее одного процента преподавателей младше 40; профессора, которым по 60, 65, 70 лет, продолжают читать лекции, используя те же материалы, что и в начале своей педагогической деятельности. Многие компании выходят из положения, отправляя своих специалистов и менеджеров в университеты для педагогического партнерства с преподавателями или – подобно крупным компаниям вроде «Роснефти», которые могут позволить себе такое, – организуя собственные университетские факультеты под руководством менеджеров компаний и таким образом, замещая государство в педагогической роли, которую оно якобы исполняет.

Большинство экспертов отрасли признали необходимость налаживания контактов с вузами для организации собственных обучающих программ. Проблема, препятствующая такому решению вопроса, заключается в неготовности некоторых учебных заведений к взаимодействию с работодателями, а также наличии устаревших образовательных стандартов, которым государственные вузы вынуждены следовать. В этой связи многие компании вынуждены оплачивать вузам

возможность организации обучающих программ либо нанимать/брать на стажировку наиболее способных студентов, которых обучают внутри компании.

Важно отметить, что специалисты практически единогласно говорят о том, что сегодняшние выпускники не готовы активно включиться в работу, они чрезмерно «теоритизированы». Им не хватает во многом чувства реальности и понимания того, как происходят бизнес-процессы. Они могу обладать большим запасом теоретических знаний, но этого, к сожалению, не достаточно. Современному бизнесу необходимы навыки практического применения знаний и способность

адекватно выстраивать отношения в коллективе. Поэтому директор департамента по корпоративному обучению и развитию компании TNK-BP Марина Похомкина [7] более плотно работает со школами, колледжами и вузами, внедряет комплексные программы многоуровневого обучения молодежи. Ежегодно в TNK-BP приходят более 300 молодых специалистов, которые сразу становятся участниками программы развития «Три горизонта». Это трехлетняя программа, состоящая из этапов (горизонтов) обучения «Я и моя компания», «Я и моя профессия», «Я и моя карьера», цель которой помочь молодым специалистам овладеть теми знаниями и навыками, которые являются лучшими в мировом опыте.

Руководитель группы по привлечению и подбору персонала концерна Shell в России Андрей Чепурнов [8] отмечает, что компания Shell инвестирует достаточно большие средства в систему отбора и обучения молодых специалистов,

которая проходит по всему миру. При этом университетские знания потенциальных кандидатов не имеют решающего значения. Для компании важен их потенциал, способность быстро принимать решения, анализировать ситуацию, достигать

поставленных задач и уметь выстраивать отношения с людьми как внутри организации, так и вне ее. Эксперты отмечают, что вырастить грамотных специалистов, отвечающих всем требованиям, легче всего внутри компании.

Примером успешного сотрудничества компаний нефтегазового комплекса Республики Башкортостан с высшими учебными заведения можно привести деятельность Института дополнительного профессионального образования Уфимского государственного нефтяного технического университета, осуществляющего профессиональную переподготовку сотрудников, подготовку управленческих кадров компаний нефтегазового комплекса Республики Башкортостан.

Анализ наблюдаемых тенденций показывает, что если нефтяные корпорации хотят продержаться в бизнесе еще 25-30 лет, они должны по возможности быстрее попытаться заинтересовать студентов в «нефтянке». По мере того как население в целом убывает, и репутация нефтегазовой отрасли ухудшается, соперничество за лучшие головы в сфере ИТ, рекламы, маркетинга и юриспруденции постоянно ужесточается. И нефтегазовым компаниям необходимо объединить усилия для пробуждения интереса к отрасли у студентов и детей. Представитель British Petroleum Томас Дауди [9] считает, что забота о репутации отрасли в целом в глазах школьников поможет нам в будущем.

Авторское исследование показывает, что даже при общем уменьшении численности работников нефтегазового комплекса РФ (с 1991 по 2002 гг. – 20 % [10], в компании «ЛУКОЙЛ» в 2005 г. сокращено 11 % персонала [11]) наблюдалось качественное процентное увеличение их за счет обучения, переподготовки и повышения квалификации, вследствие чего вырос процент как работников с высшим и средним специальным образованием, так и кандидатов и докторов наук.

Наиболее перспективными формами и приоритетами развития системы переподготовки и повышения квалификации, дополнительного профессионального образования в крупных компаниях российского НГК в соответствии с потребностями рынка являются: отраслевые и корпоративные системы непрерывного профессионального обучения с акцентом на практическую работу и психосоциальные знания и умения, дистанционное обучение, выездные семинары, информационные телекоммуникации, тренинги, отдельные приоритетные программы подготовки нового типа руководителя-лидера и кадрового резерва, международное сотрудничество в реализации современных образовательных программ.

Таким образом, влияние повышения квалификации и переподготовки работников на производство состоит в том, что кадры, обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают производственную и экологическую безопасность, более высокую производительность, качество, мотивацию труда и еще ряд экономических и социальных выгод при рациональном использовании материальных ресурсов. Поэтому воздействие повышения квалификации и

переподготовки на производство зависит не только от количества дипломированных специалистов, но и от качества их обучения.

Экономический и социальный эффект от повышения квалификации и переподготовки персонала предприятий НГК России имеет большое практическое значение для воспроизводства трудового потенциала и предупреждения возможных

проблем в этом. Повышение квалификации и переподготовка работников – это барометр их настроения, по нему можно судить о глубинных процессах, которые происходят внутри и за пределами компаний.

Литература

1. Социологический опрос сотрудников компаний НГК на территории Республики Башкортостан в 2008 г. Объем выборки 1570 респондентов.

2. Arutiunova A. Personal Training: Strategizing or Wasting Resources? // Oil &

Gas Eurasia. 2006. Issue 11. P. 54.

3. Там же. С. 55.

4. Там же. С. 56.

5. Там же. С. 57.

6. Там же. С. 57 - 58

7. Rumyantseva M., Zabazarnykh Y. What’s the Fuss? Assessing the Labor

Market in the Petroleum Industry // Oil & Gas Eurasia. 2006. Issue 5. P. 40 - 50.

8. Там же. С. 57.

9. Там же. С. 58.

10. Мартынов В. В нефтегазовом образовании – кризис перепроизводства //

Нефть России. 2004. № 9. С. 50.

11. Always in Progress. For 15 years, "LUKOIL" has been consistently building

to its growth and success // Oil & Gas Eurasia. 2006. Issue 11. P. 20.

Источник: электронный научный журнал «Нефтегазовое дело», № 6, 2011, www.ogbus.ru